“在中国，民以食为天。作为消费者信赖的零售企业，沃尔玛在2014年宣布2013年到2015年三年的食品安全投入将增至3亿元，目的就是为了进一步保障食品安全，让沃尔玛的顾客更加放心消费。我们将通过增加供应商审核和产品检测频次、扩大生鲜配送中心覆盖范围、高新技术应用、提升店内食品安全标准、加强门店审核等多重举措，更好地提升食品安全管理。对于沃尔玛来说，一个好的商品，不仅是价格实惠，更重要的是其安全性和高品质。我们希望通过在食品安全方面持续不断的努力，为消费者提供最安全、优质的产品和服务。借此机会，我预祝《食品安全导刊》的读者朋友们有个愉快丰收的2015年！”
乐购始创于1919年,是英国领先的零售商,也是全球三大零售企业之一.如今,乐购在全球拥有超过4300家门店,分布于14个国家和地区,平均每周为全球将近5000万名顾客提供优质服务,年销售额达594亿英镑.
工业企业入主零售企业,这样的实际案例在前些年并不鲜见,但遗憾的是,真正成功激活产业链联动效应者屈指可数.碍于这样的魔咒,工业企业近年来对零售企业“敬而远之”,作为受让主体主导的并购案例更是几乎不见,相应地,出让的零售企业只能流转于行业内部,几经辗转最后多落在为我们所熟知的几大连锁的手中.
在众多B2B企业中,华佗作为以零售板块为主的企业,相对来说比较另类.虽然B2B是新兴商业模式,但是零售企业做批发在医药行业绝不是什么新鲜事,带一个小型批发公司的连锁药店在国内可以说到处都是,日后类似的既有线下零售和批发,又有线上B2C、B2B的企业可能会越来越多.
O2O对于药店圈并非一个新概念,但绝对是一个需要厘清的概念,因为它已经在圈内泛滥成灾,几乎每个连锁药店在描绘其未来的宏伟发展蓝图时,都会美其名日要成为一个线上、线下虚实结合(O2O)的全渠道零售企业.然而真正去潜心研究的企业不多,更多是将O2O当作浮夸成宏伟战略而停留在口头或者纸面上的概念,凑个热闹或者浅尝辄止的尝试而已,我们真的搞明白什么是O2O了么?O2O对我们有什么意义?
零售企业应意识到陈列管理的重要性,关注流程的优化,并考量自己的生意规模和地域分布,选取合适的货架管理软件来提升陈列管理的效益和效率.
零售企业在价值链中的核心因素是地点,经营者能否成功取决于店址的选择.开办零售药店,选好址不是万能的,但没有慎重的选址是万万不能的.在药品零售行业日趋激烈竞争的背景下,药店选址更要慎之又慎.在选址决策时,要综合多方面的因素进行深入调查.
零售企业通常用两种手段招徕顾客.一种是定期做促销,另一种是设立会员积分奖赏计划,将顾客变为会员,给予会员独有优惠.顾名思义,前者的目的是促销.这种方法,一般只能刺激短期的消费冲动,不会带动长期的营业额增加,且会引致同业竞争,造成变相的价格战.
人才是零售企业取得成功的关键要素,对药店来说,门店经理、部门经理和执业药师是企业内部人才的重中之重.例如,Walgreens以其门店经理职位的长期稳定和忠诚而著称,而沃尔玛则每年都被<财富>杂志评为最受尊敬的雇主,CVS每年都有针对门店员工和经理阶层的提升培训计划.近些年来,这些职位越来越依赖不断的培训和激励新人以保持竞争力.
应届毕业生就业难,早已是不争的事实.据媒体报道,历年已累计150万毕业生未就业,而今年新增毕业生多达610万人.就业形势的紧张,令更多的毕业生开始低下头去关注那些相对低端但需求庞大的行业或职位,对于求才若渴的医药零售业来说,当下出现一个颇佳的揽才机会.也有连锁药店表示,零售企业加大招聘,为社会解决就业难问题尽一份力,更是一种职责.
因应提高产业集中度的政策导向,匹配追求规模化发展的企业诉求,产业链视角上的战略布局在医药行业内蔚然成风.制造零售和零售制造作为相互对仗的产业形态,分别由制造企业和零售企业发起,在传统意义上又分别被称为产业链的正向延伸和反向延伸,但最终都指向产品制造和产品去化间的闭环结构.
目前,物业的高租金已势不可挡,让利润日渐微薄的零售企业难以面对,高房租透支了他们的投资回报.如何才能保证店铺的长期经营,减少铺位合同到期增租与失铺的风险呢?
"小渠道"在这里主要指一些小的批发渠道,其主要面对的是没有形成规模的终端网络,有的比较集中在批发零售的贸易交易场所,有的是独立拥有部分城郊或乡镇网络的经销商,具有范围广、面积大、体积散等特点,直接为一些中小型的零售企业提供服务与产品连接.由于其特殊的背景,操作简单、管理简单、一度以占有区域优势为基础,在部分小区域有网络优势.
顾客关系管理,即会员管理,能够维护与强化顾客关系,创造与众不同的顾客服务,也就是藉由培植顾客来提升营业额与利润,它是除品类管理外药品零售行业另一大热门技术.品类管得到位,顾客也管得有序,你一定会成为一家卓越的零售企业.
成功零售企业完全聚焦于顾客,实施差异化、集中化经营零售业无论是传统还是现代,大型或者专业,都是以顾客和竞争对手为导向的行业.无论像Wal-Mart这样的世界级零售企业,还是现存的街市士多店、夫妻杂货店,无不把满足消费者需求作为生存和发展的前提.无论采用何种方法,是通过大量科学复杂的市场调研,还是依靠自身经验进行门店经常的动态调整,成功的零售企业无一不是不断认真倾听、观察、理解、响应消费者需求、想法、愿望,积极并创造性地提供特色零售服务、愉悦顾客的企业.
随着中国政府对外资开放流通及服务市场,面对国际化、多元化、全面化的竞争,中国的所有零售企业存在着同样的生存危机和发展机遇的挑战."业态创新/差异化经营"成为诸多企业战略调整的方向性选择.企业成功取决于企业的经营与管理水平.
零售业其实就是一个"零碎型"的产业,企业要想在其中生存、发展、壮大,那就必须将所有的"零碎"进行合理地排列、组合.这里的"零碎"其实更多的是指零售企业所销售的各类商品.具体到药品零售业,不用说正如火如荼发展的平价或健康大卖场,就是只有百十平方米的社区小店,其"零碎"一般也在千种以上.尽管排列只是"一二三四"似地简单化罗列,但仅是了解清楚这些"零碎"的所有生产厂家、不同进货渠道、目标消费群体、各类定价策略等就得颇费一些周章.只要明白了这一点,那你就不会再对国内零售药店曾经的"千店一面"现象感到深恶痛绝.
商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局五部门联合制定的《零售商供应商公平交易管理办法》(以下简称《办法》)已于2006年11月15日正式施行.《办法》针对当前零售商与供应商之间的不平等交易现象,对年销售额1000万元以上的零售企业的行为作出了强制约束.
近日,国家发改委副主任毕井泉在党组中心组学习扩大会上发表讲话,其关于为实现十七大作出的医疗服务"价廉"目标、必须推进药品价格改革的发言经发改委网站传出后,在社会和医药界引发轩然大波.一时间,业内人士纷纷对其讲话内容发表看法,尤其是药品零售行业经营者认为,如果这些措施得以执行的话,对零售企业而言无异于又一泼冷水.
目前,全国都正在进行着医药行业的整改,对于处于调整初始阶段的医药行业,有人提出,首先医药行业依然处于缓慢周期,在2014年基药招标大年,重价不重质仍是主旋律,将继续加剧竞争格局的变化;其次,现在各地区的医药公司和零售企业较多,对新产品不是很热衷,市场上同类和同品种药品价格比较混乱,各地区没有一个统一的销售价格,这就极大的冲击了相邻区域的销售工作,使一些忠诚客户对供应商失去了信心;第三,从行业发展角度看,老龄化等支撑行业的刚性需求基础依然没变,“药不给力,非药将发力”.
症结一:利润的"博弈"企业的本质是利润最大化,这也是是每个企业追求的目标.而利润的实现对连锁药店而言主要是通过产品的进销差价来实现,同样对制药工业来说也是通过产品来实现的.品牌制药工业和非品牌制药工业由于对市场理解不同,投入的资源配比也不同,在要求相同产品利润率下,品牌制药工业的生产成本远远高于非品牌工业,这就使得品牌产品的给零售企业的利润率通常在10％ ～25％之间;而连锁药店的经营成本众所周知通常在25％～35％之间,这就形成了一个"利润差"矛盾.
新型工商合作关系在最近成为医药流通业的热点话题以及医药流通环节的主角,重要因素是医药B2B.正是医药B2B构建起工商之间的绿色通道,注入互联网+的基因,才有了医药流通业态的根本性改善,得以呼应并满足上游工业企业、下游零售企业的多重诉求.
"选择能长期合作的优秀企业和品牌产品是解决目前零售企业碰到的问题的方法之一,而民生21金维他正是中国OTC产品中的著名品牌."
不只为价格赵:零售企业开发PB商品的着眼点主要在哪些方面?徐:开发PB商品是我们提升、强化零售企业自身形象的一个很有利的武器,可以突出企业的商品特色,创造商品的差异性,增加顾客的忠诚度,最重要的是还能增强商品的竞争力,尤其是在价格方面的竞争力.对PB商品,零售商直接和生产厂家协商以确定商品种类,并参与了生产,实际上是抛弃了中间环节.中间环节省下来的费用一方面增加了我们的利润,一方面又给了顾客一个很好的价值回报.同时,PB商品实际上还节省了原来必须投入的市场宣传和渠道建设费用,以此可以形成价格优势.举个例子,实行"天天平价"的沃尔玛有30%的销售额、50%以上的利润来源于自有品牌.2000年,沃尔玛在中国采购了100亿美元,但这些产品被贴上自己的商标后,在全球却创造了270亿美元的销售额.
调查发现,零售企业在实施品类管理过程中遇到的最大的困难是:相应的软件系统工具不到位,缺乏信息系统的支持,此外,消费者需求难发现,门店工作量大不容易贯彻也是企业遇到的主要问题.代表中国现代零售通路的连锁超市各种业态(大卖场、综合超市、便利店),以及各种专业店和专卖店起源于20世纪90年代初期.经过近20年的发展,中国现代连锁超市有了长足进步,但总体来看,在商品经营能力上还存在一定程度上的欠缺.
最近微信的药店朋友圈里疯传一篇文章,就是那些世界知名零售商的CEO、高管们是如何巡店的.其中写到“零售业是低毛利生意,很多时候零售企业需要依靠规模效应来发展,标准化流程可以将规模效应的影响发挥到极致.因此,一般零售企业都制定一套巡店制度,保持一个固定的标准,让下面的门店和部门有计划、有系统执行每件事情,从店员到管理层到高层,都依照这套制度巡店,管理每一个细节”.
人才的短缺和流失影响企业发展扩张、组织扩大导致沟通协调控制监督成本的高企、发展进入稳定期缺乏活力后继无力……这是摆在当今大部分零售企业面前的难题.廷普森( Timpson),英国最大的鞋只修理保养、配钥匙、雕刻、珠宝和钟表维修零售商,一家拥有600多家店铺、雇工超过3000多人的家族企业,却找到了解决这些难题的答案.总裁约翰·廷普森形象地称之为"自下而上式管理"( Upside DownManagement):将权力交到直接和顾客接触、为公司赚钱的一线员工手里,摈弃任何行为规范和业绩指标任务,员工可以做任何事,只要能给顾客满意和惊喜,管理层和后勤人员都是为员工服务的仆人.
自有品牌,需要有梯度地发展,需要遵循商品管理的逻辑性,让顾客循序渐进地接受. 提到沙拉酱,我们的脑海中会闪过卡夫牌沙拉酱,但在英国,消费者最认可的却是TESCO(特易购,全球知名的零售企业)的自有品牌沙拉酱.
今年“双11”除了宣告912亿元的天猫销售新记录之外,还呈现了三个重要特点,表明了国内零售业呈现出前所未有的复杂局面:一是传统零售商联合起来对抗电商购物节,标志性事件是数百家传统零售企业开展“莲荷行动”,宣告“2015中国购物节”的开启,以统一行动、统一形象展开司庆级促销规模,其主旨是向全国消费者证明实体商店存在的价值;
规模的扩大使得零售企业不再单纯依靠商品去盈利,也不再满足于向店堂广告、促销员管理费等要营业外收入,而是开始延伸发挥其融通资金的功能.储值体系的应用即代表了这种趋向.
